Fejezetek egy vezetési tanácsadó naplójából#5

Szerdán ismét Ferenc cégénél jártam. Autóvezetés közben azon gondolkodtam, miért tud kialakulni egyes emberek között együttműködés és egyes emberek között miért nem? Például barátok között találunk valami racionális alapot, hogy mért működik ez szövetség? Nem csinálnak semmi különöset. Fociznak, biliárdoznak, kirándulnak vagy „csak” összejönnek és élvezik egymás társaságát. Beszélgetnek, borozgatnak. Van rá ésszerű magyarázat, hogy miért működik közöttük a dolog? Van racionális alapja az egésznek? Nincs rá ésszerű magyarázat, csupán emocionális (érzelmi) alapon történik az egész. No de nem akarok mély filozófiai vagy akár pszichológiafejtegetésbe kezdeni, mert ez nem az én asztalom…

…Viszont hogyan működik az együttműködés ember és gépek között? Ma már szinte mindegyik nagyobb forgalmú útkereszteződésben találhatunk bank-automatákat. Néha a kereszteződés mind a négy sarkán. Odaállunk elé és pénzt feszünk fel. Az automata és a bank központi szerver között van együttműködést. Azt mindannyian tudjuk, hogy ennek az együttműködésnek nincs emocionális alapja. Mi fogja össze és teszi sikeressé ezt a fajta együttműködést? A pontosan leírt folyamatok rendszere, a szabályok. Ez már racionális együttműködésnek nevezhetjük.

Vajon Ferenc cégét és a Te cégedet mi teheti sikeressé? A kettő közötti  megfelelő egyensúly. Arra hogy hol van ez az egyensúly, sajnos nincs igazi recept. Ez abból adódik, hogy minden vezető más csapatot épít fel maga köré. Más, úgynevezett működési modell bizonyulhat sikeresnek az egyes cégek tekintetében.

Az ideális állapot valahogy talán így néz ez ki: Az alkalmazottaid olyan segítőkészek, szolidárisak egymás irányába és a cég felé, mint egy szoros baráti társaság tagjai, ugyanakkor annyira felkészültek szakmailag, olyannyira ismerik és betöltik szerepüket, mintha csak egy gép fogaskerekei lennének. Nem hiszem, hogy most azt kéne mondanom, hogy ez az állapot pikk-pakk elérhető. Az igazság a következő. Ezt az állapotot, soha nem lehet elérni! Viszont meglepően közel lehet kerülni hozzá, ha elkötelezett fejlesztőjévé válsz mindkét szempontnak.

Tudom. A „bankautomatás” rendszer működése távol áll a valóságtól, ugyanis munkatársaid ritkán szeretik(meg) a robotszerű munkát. Szükségük van arra, hogy használják kreativitásukat, kihívásokat találjanak a munkájukban, ne érezzék egyhangúnak azt. Jó ha tudod, hogy ha ismered az igényeket, és megoldásokat keresel nem kifogások, találhatsz mindegyikre olyan választ, ami kölcsönös előnyökkel járhat mind két fél számára.

A munkatársaid nem szeretik az egyhangú munkavégzést? Még szerencse! Robotjaidat kidobhatod, ha változik időközben a feladat, vagy csökken egy területen a szükséges kapacitás. Ha figyelmet fordítasz arra, hogy egy munkatársad minden munkaterületen megállja a helyét, belső képzéseket szervezel, lehetőséget biztosítasz arra, hogy más területeken is kipróbálja magát, munkatársaid „multifunkcionális” fogaskerekei lesznek céged gépezetében. A munkaerőt a lehető legrugalmasabban tudod szervezni. Ma kétszer annyi értékesítő, holnap kétszer annyi végrehajtó nem jelenthet problémát majd.
Kreativitásra vágynak? Neked annál jobb, mert nem kell beprogramoznod őket. Itt kell megjegyeznem, hogy ezzel sok tervezéstől megkímélheted magad. Elég, ha csak a célokat egyértelműen megosztod velük, a célok eléréséhez vezető utat már saját maguk is megtalálják.
Kihívásokra van szükségük? Hiszen e nélkül nem fejlődnének! Ezzel az igénnyel találkozva lehetőséged van arra, hogy munkájukat egyre nagyobb önállósággal és felelősséggel végezzék. Ehhez sokszor csak bátorításra és beléjük vetett bizalomra van szükségük. Megfigyelheted majd, hogy legjobb embereid menet közben kiválasztódnak, és lehet belőlük csoportvezető, középvezető, akik egyre nagyobb szeletet tudnak átvállalni főnökük feladatköréből.
Még számos „problémát” tudnék felsorolni, ami - ha úgy nézem - nem is probléma, hanem egy lehetőség számodra.
Úgy gondolod, munkatársaid között akadnak ellenségeid? De valóban fizetett ellenségeid? Céljuk, hogy a hátad mögött kibeszéljenek, egymást erősítve rombolják a munkamorált és ahol csak lehet, lazsáljanak? Olyan embereket alkalmazol, akik minél nagyobb fizetést akarnak hazavinni minél kevesebb munkával, akik szeretik imitálni a munkát a valódi munkavégzés helyett, akik utálják, hogy egyáltalán be kellett jönniük?
Hát, ha ez így van, akkor van egy „nagyon jó” hírem a számodra! Lehet, hogy Te hibáztál? Tudom, könnyű nekem ezt mondani, talán több száz kilométer távolságából, de ha belegondolsz, Te válogattad össze őket, Te vetted fel őket, Te mondod meg, mit kell naponta elvégezniük, Te adod nekik a fizetést az elvégzett munkáért, és Te szidod őket, ha nem látod őket dolgozni munkaidőben még akkor is, ha a kiosztott feladat már régen készen van!
Tudom, hogy húzogatom az oroszlán bajszát, de nem célom, hogy megsértselek! Nem célom hogy érdemeidet csökkentsem, hiszen az a tény, hogy a céged a mai gazdasági helyzetben ilyen szintre fejlődhetett, önmagában igazolja, hogy alapjába véve jó vezető vagy. Csak próbálom olyan dolgokra is ráirányítani a figyelmedet, amivel esetleg Te nem foglalkoztál. Neked az árbevétel biztosításával, a fennmaradással és a növekvő vevői igények kiszolgálásával kell törődnöd.
Tudom, hogy számodra nem érdekes, hogy egy vezetéstudományi elmélet divatos-e vagy sem. Téged nem érdekel, hogy egy másik cégnél hogyan oldották meg a problémáikat! Téged az érdekel, hogyan lehet jobb a céged, hogyan hozhat többet a konyhára, hogyan lehet stabilabb a piaci pozíciója, hogyan alkalmazkodhatsz könnyebben a változó vevői igényekhez. Nos, engem is csak ez érdekel.

De visszatérve Ferenc cégéhez a délutáni értekezlet megkezdése előtt az ügyvezető kiosztotta újabb utasítását, ami magáról az értekezlet rendjéről szólt. Ebből az általam készített Értekezleti rendből ragadok ki részleteket:

„Általános értekezleti szabályok

Minden állandó tagot és szükség szerint az eseti meghívott értekezleti tagokat az értekezletet megelőző napon ki kell értesíteni írásban, a napirendi pontok olyan részletességű leírásával, hogy az illető tudjon rá készülni. Napirendre minden állandó értekezleti tag a szokásos időpont előtt két nappal tehet javaslatot, de az értekezlet megtartásáért felelős dönt arról, hogy a javasolt pont bekerül-e az értekezlet napirendjébe”

„Az értekezletek időtartama 60 perc, amely maximum 90 percig meghosszabbítható, az időtartam megtartásának felelőse a levezető elnök. A levezető elnök mindig az értekezlet megtartásáért felelős. Az értekezlet célja tájékozódás és tájékoztatás, illetve határozatok hozása. A határozatokat az értekezletért felelős köteles az értekezlet végén írásba foglalni és még aznap e-mailben megküldeni a résztvevőknek. A határozatokban mindig három elemnek kötelező szerepelnie:

 - ki a felelőse,
- mikorra kell elkészülnie vele
- mi a pontos feladata

Csak arra vonatkozóan születhetnek kötelező határozatok, akinek az értekezlet elnöke és felelőse, felettese a szervezési tábla szerint.”

„Az értekezlet vezetőjének a felelőssége, hogy a napirendi pontokon ütemesen végighaladjanak. Az ő feladata, hogy az értekezlet ne fulladjon hangzavarba és kulturáltan, egymás után, röviden mondhassa el mindenki a véleményét. A terjengős beszámolókat meg kell szakítani, erre az értekezleten nincs idő, egy-egy hozzászóló hozzászólási ideje 10-20 másodperctől 2-3 percig terjedhet. A hozzászólásra jelentkezőket sorba kell állítani, és egymás után nekik megadni a szót. A napirendi pontokat határozatokkal vagy elnapolással kell lezárni.”

Ahogy a múlt héten írtam, szörnyű gyanú fészkelte be magát fejembe. Még nem teljes a kép az értékesítést illetőleg, de annyit előre már most elmondhatok: nem a megfelelő adatokat használják az ajánlat kiadás eredményességének mérésénél. A jövő héten eljutok oda, hogy eléd tárhatom az egész értékesítési folyamatot.