Sika, Kasza, Léc*

Sok esetben tapasztaltam, hogy néhány cégvezető nem gondol mást a vezetési tanácsadóról, mint hogy a tanácsadó egy olyas valaki, akinek csak az a szerep jut, hogy teletömje a saját zsebét. De mi az igazság? Hogyan látom én erről a térfélről?A cégvezető és a tanácsadó különbözőképpen láthatják a várható eredményt és a módot, ahogyan a feladatot végre kellene hajtani. A cégvezetőknek általában csak határozatlan elképzelése van arról, hogy miképpen dolgozik a tanácsadó és kissé bizalmatlanok is emiatt. Halottam olyan pletykákat, miszerint a cégvezető hallott már olyan tanácsadóról, aki megpróbálta túlbonyolítani a végeredményt, több információt kívánt, mint amennyi szükséges lett volna. Esetleg több időt kért azért, hogy indokolja a hosszabb megbízást és a magasabb díj felszámolását. (Én nem hiszem, hogy  ez igaz lenne.)

A cégvezető ezért vegyes érzelmekkel közelít a tanácsadó felé. Még ha nincs is gyanú és félelem benne, akkor még fennállhat a félreértés rizikója.

Mert mit gondolhat a cégvezető?

Bizonytalanságot érez. „Nem vagyok biztos benne, hogy tudom, hogy hogyan fedezzem fel melyik eredmény a legjobb és melyik a csak jó. Kimerítettem a lehetőségeimet arra, hogy különbségeket tegyek.”

Fenyegetettséget érez. „Ez az én felelősségvállalásom területe és bár tudom, hogy szükségem van külső szakértelemre, érzelmileg kellemetlen, hogy a saját ügyeimet más kezébe adjam.”

Személyes kockázatot vállal. „Azzal, hogy az ügyeimet másnak a kezébe teszem, elvesztem felette az ellenőrzést.”

Türelmetlen. „Az első tünetek megjelenésekor nem hívtam valakit, egy darabig gondolkodtam rajta, de most már azonnal eredményeket akarok”

Aggódik. „Azzal a ténnyel, hogy fejlesztést és változtatást javasol, ez az ember arra utal  ezzel, hogy egészen idáig valamit talán nem csináltam jól. Vajon ez az ember az én oldalamon áll?”

Veszélynek van kitéve. „Akárkit alkalmazok, fel kell fednem néhány saját titkot, melyek közül nem mindegyik hízelgő. Ezeket a dolgokat le kell vetkőznöm.”

Tudatlanságot érez.  „És nem szeretem ezt az érzést. Nem tudom, hogy egyszerű vagy összetett-e a probléma. Nem vagyok biztos abban, hogy bízhatom-e benne, hogy őszinte-e  és valóban az érdekében áll-e, hogy meggyőzzön a problémám komplex voltáról.”

Döntésképtelen. „Leégtem magam az efféle ember előtt. Sok ígéretet kapok. Honnan tudom, hogy kinek az ígéretét kellene megvennem?”

Kételkedik. „Érdekel, hogy ő vajon nem tudja, vagy nem veszi a fáradtságot, hogy megértse, mi teszi a helyzetemet különlegessé. Megpróbálja eladni azt, ami nekivan, mint inkább azt, amire szükségem lenne.”

Gyanakvó. „Az a tipikus szakember lesz-e, aki keményen megragad, aki támogat, aki kiszabadít a hurokból, aki megzavar szakszavakkal, aki nem magyarázza el, amit átalakít aki… Úgy fog-e foglalkozni velem ahogyan én akarom, hogy foglalkozzon?”

Ezért szükséges pontosan meghatározni az okot, amiért szükséges a tanácsadó. A vezetőnek, aki a tanácsadó segítségét kéri, nem csupán az ilyesfajta segítség szükségességét kellene felismernie, hanem olyan pontosan definiálni az általa észlelt problémát, amennyire csak tudja. Számos cégben készített már a vezetés pontos leírást a problémáról és a tanácsadás céljáról. Ez azért célszerű, mert mielőtt a tanácsadó elfogadja a feladatot, biztosnak kell lennie abban, hogy egyetért és érti az ügyfél problémájának meghatározását.

* Tanácsot adni, felvenni a pénzt, távozni