Szerepjátékok
Egy sikeres vállalkozás valóban magáról a vállalkozásnak a sikeréről szól, de ez a siker magának a vállalkozónak a sikere. Sokan össze szokták téveszteni a vállalkozói szervezet sikerével. Az persze igaz, hogy a vállalkozásban emberek teszik a dolgukat és ahol a legfontosabb ember legtöbbször maga az alapító tulajdonos. Ha ebből a szervezetből a vállalkozás vezetőjét kiemelnénk, a vállalkozás valószínűleg nem élne sokáig.
Mi van akkor, ha több alapító tulajdonosa van egy cégnek?Az persze más kérdés. Ha több alapító tulajdonosa van egy cégnek, és ők is mind a vállalkozásban dolgoznak, (megfigyeltem, hogy az emberek nem szeretnek egyedül elindítani egy vállalkozást) a kezdetekben még mindegyikük boldog és tele van energiával. A közös cél olyan energiákat szabadít fel bennük, hogy egykori főnökeik igen csak csodálkoznának teljesítményükön. Jó dolog, ha az ember saját magának keresi meg a pénzt munkájával, szakmai tudásával, kreativitásával de, néha-néha amikor már egy kicsit csökken egyes tulajdonos aktivitása ennek súlyos következményei lesznek. Az okok majdhogynem nyilvánvalóak. Közöttük sincsenek meg a felelősségi és hatáskör szabályozások. Sokszor rivalizálnak egymással, általában titokban. Hihetetlen? Lehet, de ettől még igaz.
A problémák fő oka, hogy összekeverednek a tulajdonosi és az alkalmazott vezetői szerepek egyazon személyben. Egy vállalkozásban a tulajdonosi szerepet akkor gyakorolja valaki, ha a napsütéses tengerparton szivarozva az osztalékát számolja vagy ha elmegy a közgyűlésen és ott tulajdonosi jogkörével él. Semmilyen más esetben nem játszhatja a tulajdonosi szerepét. Fájó, de ez van! Ennél talán még az fájhat jobban, ha a vállalkozását maga a tulajdonos vezeti. Ebben az esetben ő a saját vállalkozásának alkalmazott vezetője, és menedzsere. Attól, hogy tulajdonos is, nem szabad hogy megillessék kiváltságok. Pedig ez történik általában, és két szerepet játszik egyszerre. E két szerepet pedig tilos váltogatni!
Tudom, hogy váltogatod és nehéz másként tenned, de ezt is meg kell tanulnod, mert mi történik ebben az esetben?
A vállalkozás irányítása ilyenkor nem „intézményesült” azaz, az alapító tulajdonos vezeti azt kézi vezérléssel. Húsz fős csoportmérettől már nehéz vezetni, persze alatta sem könnyű. Az alapító tulajdonos megpróbál delegálni, átadni másnak felelősséget és hatáskört. Ehhez azonban szabályok megléte szükséges. Ezek a szabályok, lehet hogy meg is születnek, csak épp maga a tulajdonos nem tartja be őket! Mert az ő szerepe megkülönböztetett - gondolja. És nem is sejti, hogy ezáltal jelentős következetlenséget visz a rendszerbe.
Próbál ő segíteni a kijelölt vezetőnek, helyettesnek, hiszen ő ért legjobban a problémák kezeléséhez - és ez talán így is van, - de a segítséggel épp meggyengíti a kijelölt vezetőt, hiszen nem engedi „felnőni a feladathoz”. Ekkor az alapító nem alkalmazott vezetőként viselkedik - aki vezetőkön keresztül irányít egy szervezetet, - hanem egy olyan tulajdonosként, aki mindent kontrollálni akar.
Azt kell megérteniük, hogy az a módszer, amivel a vállalkozásukat sikerre vitték, a további fejlődéshez már nem megfelelő! A vállalkozás bizonyos méretnél megreked. Jellemző módon a tulajdonos ekkor azt mondja: „Változtassátok meg a szervezetet, velem minden rendben van!” Hohó! Álljunk csak meg! A szervezet egészének kell változnia! A tulajdonossal az élén!
Szét kell választania a tulajdonosi és az alkalmazott vezetői szerepet önmagában. A tulajdonosnak meg kell értenie saját elakadását, meg kell értenie terheinek valódi természetét, meg kell értenie, hogy miért ragaszkodik görcsösen a tulajdonosi szerep vélt kiváltságaihoz, gyengítve ezzel a rendszer egészét. Meg kell értenie, miért nehéz megbíznia másokban, miért nehéz a kinevezett vezető kezébe valóban odaadni egy-egy terület vezetését. Meg kell értenie, akarata sokszor miért nem megy át a szervezeten, miért gondolja azt, hogy az alkalmazottak csak a végrehajtásra jók.
De most beszéljünk az “egyszemélyes vállalkozóról“! Ő három szerepet is játszik. A három eltérő szerepkör, amiről beszélnünk kell az a Vállalkozó, a Menedzser és a Szakember szerepköre.
A vállalkozói szereprész hordozója a mindennapi körülményekben képes meglátni a lehetőségeket. Ez a szereprész a „jövőbe látás”, elképzeli és lefesti a jövőt. A Vállalkozóban testesül meg a kezdeményezőkészség és a kreativitás. Izgatja, és kihívásnak tekinti az ismeretlent. Azonban nem a vállalkozó kétkezi munkájával épül fel az elképzelt jövő.
A menedzseri szereprész a praktikum, a tervezés, a rend, a kiszámíthatóság köthető. A menedzseri szereprész hordozója az, aki szabályozza a tevékenységet, lebontja a célokat, felelősségi- és hatáskört rendel hozzájuk. A menedzseri szereprész a rend után vágyakozik, a megbízható működés fenntartására törekszik.
A szakemberi szereprész az, aki magát a munkát végzi el. Ő a kézzelfogható dolgokat szereti, és azt, hogy a dolgokat ő maga el is végzi. Addig boldog, amíg munkálkodhat. Szerinte a hosszú távú tervezés nem produktív, csak a pillanatnyi munkának van értéke.
Ami engem bizakodásra késztet, hogy a vállalkozás vezetőjében megtalálható a Vállalkozó, a Menedzser és a Szakember is. Mindháromra szükség van egy vállalkozás működtetésénél. Ha ezek kiegyensúlyozottan megférnek egymással, akkor nagyon magas a személyes kompetencia foka. Ebben az esetben a Vállalkozó szabadon kijelölheti az új célokat, a Menedzser intézményesítheti a rendszer működését, a Szakember pedig elvégezheti a munka szakmai részét és akkor minden rendben is van.
Sajnos a legtöbb vállalkozás esetében - különösen a mikro-vállalkozásoknál - a szakemberi szereprész dominál igazán. Ennek az a következménye, hogy a Szakember jól érzi magát a vállalkozásában, de mivel gyengébb a vállalkozói és menedzseri szerep, nincsenek kitűzve léptékváltó célok és nem épülnek ki működést támogató rendszerek, a vállalkozás ezért képtelen a nagy ívű fejlődésre és mindig is mikro-vállalkozás marad.
A vállalkozás működését folyamatok mentén meg kell szervezni, mindenkinek pontos célt, felelősségi- és hatáskört kell adni. Egy vállalkozás professzionális működése az emberek közötti informális megállapodásokra és azok következetes betartására épül. Az informális megállapodásnak azonban ki kell terjednie az emberen belülre is, az egymással versengő, konfliktusban álló szereprészekre is.
Ezt viszont mindenkinek önmagával, önmagában kell lerendeznie.
Tisztelt Gábor!
A héten egy konferencián vettem részt, ahol sok kezdő és nem kezdő vállalkozás mutatkozott be.
Sokféle elképzelést vázoltak, sokféleképpen. Azonban egy dologban mindannyian megegyeztek: Szakemberek voltak …és ennyi. Sajnálattal láttam, ahogy a vállalkozások (amelyek egy része kifejezetten újító) már az első megnyilatkozás alkalmával magára tűzhette a gyászszalagot.
Szakember van, menedzser nincs, vállalkozó pedig menedzser hiányában nem lesz. (Bár maga “vállalkozás” megvalósul akkor, amikor az ember vállalja az idő, pénz és energia ráfordítást.)
Sajnos legtöbbször ez a séma, ahogyan Ön is leírta. De vajon képesek lennének e cégek összefogni, és mindenki hozzátenni valamit a Vállalkozáshoz. Ráadásul úgy, hogy a szervezeten belül a munka és részesedés megosztás teljesen egyforma lenne. Sajnos én magam nem hiszem. Pedig szeretném.
A kis és még kisebb vállalkozások számára általában hozzáférhetetlen egy fizetős tanácsadó, egy fizetős marketing szakember, és a többi szükséges “elem”.
Talán több olyan cég is létezik, aki inkább sikerdíj formájában komoly százalékokat utalna át egy szakembernek, minthogy az egyszeri “bedolgozások” árát kigazdálkodja. Ráadásul így talán a tanácsadó is érdekeltebb lenne, hogy a vállalkozás hosszútávon sikeres legyen és ne csak a zseb teljen.
Mi már ehhez hasonló verzió szerint működünk. A fizetést nem előre, hanem utólag kérjük, és csak akkor, ha a munka és az eredmény teljesen összhangban van. Talán ezért szeretnek bennünket annyira, mert végre érzi a vállalkozó, hogy ami neki fontos az nekünk is, és számunkra nem csak egy a sok közül. Ja és ezt nem csak a hangzatos hirdetésekben kell hirdetni, hanem így is kell működni.
Természetesen ez a módszer minden típusú vállalatra nem lehet megfelelő, mert pl: termékelőállításhoz nem lehet a nyersanyaggyártó/szállító céggel siker alapon dolgozni, de a tanácsadás/menedzselés jellegű és a kézzel nem fogható szolgáltatások halmazában működhet.
Így minden vállalkozás inkább partnert és ne ügyfelet keressen.
Üdvözlettel:
Wishman Group Kft
www.wishman.hu
Kedves Szabolcs!
Ki kell ragadnom egy részt hozzászólásából, mert szeretném megtudni, hogy hogyan képzeli el Ön a cégek közötti összefogást? Be kell vallanom nem értem.
…„De vajon képesek lennének e cégek összefogni, és mindenki hozzátenni valamit a Vállalkozáshoz. Ráadásul úgy, hogy a szervezeten belül a munka és részesedés megosztás teljesen egyforma lenne. Sajnos én magam nem hiszem. Pedig szeretném.”…
Való igaz, hogy a kisebb vállalkozásoknak néha gondot jelent kigazdálkodni a tanácsadás díját, érthető okokból. A tanácsadói díjak igen sok tényezőtől függhetnek, ilyenek például a megbízás specialitása (igényel-e valamilyen különleges képességet, gyakorlatot), milyen eredménye lehet a sikeres projektnek.
Különféle fizetési konstrukciók is lehetségesek. Számos tanácsadó a projekt megkezdésével egy időben kiszámlázza a díj egy részét, a hátralévő részt pedig a projekt előrehaladtával, (jellemzően mi ezt a gyakorlatot folytatjuk) vagy időarányosan. Arra is van példa, hogy a teljes vállalási díj egy részét a projekt lezárása után, sikerdíjként, utólag számlázza csak ki. Azokban az esetekben, amikor a tanácsadó számára jól ismert a megbízás tárgya, egységárakat is használhatnak. Számos ilyen ajánlatot láthatunk például különféle szabványos irányítási rendszerek, például ISO 9001 bevezetésével kapcsolatban.
Már készül egy ismertetőnk, amellyel szeretnénk hasznos információval ellátni a cégvezetőket. Talán már a címe is sokat elárul: Hogyan válassz vezetési tanácsadót? Ha elkészül, értesítést küldök róla.
Üdv,
Gábor